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Psychologie für die Gastronomie: Fachwissen konkret anwenden


Warum Psychologie für das Gastgewerbe interessant ist, bedarf kaum einer Erklärung: Im Zentrum von Gastronomie und Hotellerie steht immer der Mensch. Nehmen wir zum Beispiel Barkeeper*innen: Ihnen wird oft nachgesagt, ihre Tätigkeit würde der von Psychotherapeut*innen ähneln. Diese „Alltagspsychologie“ beruht meist jedoch auf Intuition und individuellen Einzelerfahrungen. Im Gegensatz dazu legt die Psychologie als Wissenschaft Wert darauf, Theorien mit Experimenten zu überprüfen, um sie zu widerlegen oder unterstützen zu können.

Wir fragen uns heute: Welchen Mehrwert können wissenschaftlich belegte Erkenntnisse aus der Psychologie für die Gastronomie und Hotellerie liefern? Was könnt ihr also direkt in der Praxis umsetzen, um (gerade in Zeiten von Corona) das Gäste-Erlebnis positiv zu beeinflussen, Mitarbeitende zu motivieren und euren Umsatz zu steigern?

Mit Sozialpsychologie zur besseren Speisekarte

Zur Theorie

Die Einstellungen, die Menschen haben, beeinflussen ihr Verhalten. Sie sind abhängig vom Gedächtnis, vom Vorwissen, von der aktuellen Stimmung und auch von einem etwaigen Anker. Ein Anker ist eine Vorgabe oder Aufhängepunkt, der das Denken bzw. dessen Richtung beeinflusst.

Lässt man beispielsweise Probanden schätzen, wie viele Murmeln sich in einem Glas befinden, kann man die Schätzung durch die Formulierung der Frage beeinflussen. Für solche Experimente werden die Versuchspersonen in Gruppen eingeteilt und alle sollen die Anzahl der Murmeln im Glas schätzen. Ihre Antworten sollen die Probanden mit Hilfe eines Schiebereglers abgeben. Bei einer Gruppe reicht die Beschriftung des Schiebereglers von 1 bis 100, bei der anderen von 1 bis 200. Es zeigt sich, dass in der Gruppe mit dem höheren Anker im Durchschnitt eine signifikant höhere Schätzung abgegeben wird, als in der Gruppe mit niedrigerem Anker.

Nach dem gleichen Ankerprinzip funktionieren Werbeanzeigen mit Rabatten. Der ursprüngliche Preis eines Produkts wird durchgestrichen, funktioniert aber weiterhin als Anker: Eigentlich ist das Produkt so und so viel wert, bezahlt werden muss aber weniger. Dabei ist egal, ob das Produkt wirklich den Wert des (durchgestrichenen) Ankers hat.

 

Anwendung in der Gastronomie

Beim Betrachten von Speisekarten funktionieren Preise auch automatisch als Anker. Beispiel: Auf Speisekarte A steht eine Flasche Rotwein für 12€, eine für 18€ und eine für 24€. Auf Speisekarte B gibt es auch drei Rotweine, einer kostet 12€, einer 24€ und einer 40€. Hier funktioniert der teuerste Wein als Anker, sodass tendenziell auf der ersten Speisekarte öfters der Wein für 24€ gekauft werden würde, als auf der ersten Karte ohne hohen Anker.

Um den Einfluss des Preises als Anker zu verringern, damit Gäste sich nicht häufig für günstige  oder mittelpreisige Gerichte entscheiden, kann man die Speisekarte umsortieren und so dafür sorgen, dass sich Gäste weniger am Preis orientieren: Klassisch ist die Aufteilung nach Vorspeisen, Fleischgerichten, Fischgerichten, Vegetarischen Speisen und Nachtisch. Hier kann der Gast sich einfach einen Überblick über die Preise in einer Kategorie verschaffen. Ist die Speisekarte aber weniger streng sortiert und Gerichte werden in mehreren Zeilen durcheinander aufgeführt, ist der Gast gezwungen, die komplette Speisekarte aufmerksam zu lesen und das zu finden, was ihm gefällt.

Das Wissen über die Funktion von Ankern ist natürlich auch bei Gehaltsverhandlungen nützlich. Die zuerst genannte Zahl beeinflusst – wie bei jeder Preisverhandlung – den weiteren Verlauf der Verhandlungen deutlich.

 

Gruppenphänomene für die Motivation von Mitarbeitenden nutzen

Zur Theorie

In der Gastronomie und Hotellerie arbeitet man immer im Team mit Kolleg*innen, Mitarbeiter*innen und Vorgesetzen. Interaktionen in Gruppen und Teamrollen sind oft komplex. Während gute Teamarbeit Spaß machen, motivieren und tolle Ergebnisse liefern kann, gibt es aber oft auch versteckte Tücken und Hürden, wenn viele Menschen gemeinsam an einem Strang ziehen sollen.

So beschreibt z.B. der Ringelmann-Effekt, dass die gemeinsame Leistung aller Beteiligten geringer sein kann als die Summe der zu erwartenden Einzelleistungen. Der Agraringenieur Maximilien Ringelmann ließ verschiedene Proband*innen an einem Tau ziehen und fand heraus, dass die Zugkraft mit steigender Gruppengröße nicht linear anstieg. Er beobachtete also einen Verlust der Produktivität des Einzelnen bei ansteigender Personenanzahl.

Später griffen Psycholog*innen dieses Phänomen auf und nannten es „Soziales Faulenzen“. Als Erklärung dafür führten sie an, dass der persönliche Beitrag eines Einzelnen nicht mehr identifizierbar oder bewertbar ist.  Der Vergleich mit der Leistung anderer Gruppenmitglieder fehlt. Hierbei zeigte sich auch, dass in der Regel mit steigender Gruppengröße auch die Wahrscheinlichkeit des sozialen Faulenzens steigt. Ob soziales Faulenzen auftritt oder nicht, hängt natürlich von vielen individuellen und situativen Faktoren ab. Es tritt auch meistens nicht bewusst auf, das heißt Teammitglieder reduzieren nicht böswillig ihre Leistung.

 

Anwendung in der Gastronomie & Hotellerie

Dieses Phänomen ist der Grund, warum Rückmeldungen zur individuellen Leistung im Arbeitskontext so immens wichtig sind. Eine Stärkung der Identifikation mit dem Team und das Hervorheben der eigenen Bedeutsamkeit für die Gruppe führt zu weniger sozialem Faulenzen. Viele der im Kontext von New Work erprobten Ansätze rund um Wertschätzung, geteilte Verantwortung und Austausch in Gruppen zielen genau darauf ab. 

Ein Beispiel aus dem Service: Viele größere Restaurants teilen ihren Kellnern ganz bestimmte Tische zu. Das hat natürlich auch einfach logistische Gründe, sorgt aber außerdem für mehr Verantwortungsgefühl, als wenn keine klaren Zuständigkeiten gegeben sind.

 

Gruppendenken vs. offenes Feedback

Zur Theorie

Ein anderes weit verbreitetes Phänomen ist das sogenannte „Gruppendenken“.  Es beschreibt die dysfunktionale Tendenz dazu nach Harmonie innerhalb der Gruppe zu streben. Das Verlangen nach Zugehörigkeit zur und Zusammenhalt innerhalb der Gruppe kann so stark sein, dass manche Aussagen nicht hinterfragt und falsche Entscheidungen getroffen werden. Gruppendenken wird durch mehrere Faktoren begünstigt:

  • Ein hoher Gruppenzusammenhalt / „Wir-Gefühl“
  • Homogene Zusammensetzung der Gruppe (z.B. ähnliche soziale Herkunft, ähnliche politische Ansichten, ähnliches Alter, etc.)
  • Die Gruppe ist isoliert von anderen, konträren Meinungen
  • In der Gruppe gibt es eine strenge Hierarchie
  • Die Personen in einer Führungsposition „bestrafen“ konträre Meinungen, z.B. mit nicht-ernst-Nehmen der kritischen Äußerungen oder gar damit, sich darüber lustig zu machen

So kann Gruppendenken dazu führen, dass Alternativen nicht oder unzureichend berücksichtigt, Risiken unterschätzt und einmal getroffene Entscheidungen nicht mehr hinterfragt werden.

Das Phänomen des Gruppendenkens wird mit einigen bedeutenden historischen Ereignis in Verbindung gebracht, z.B. dem Irakkrieg, der Katastrophe von Tschernobyl oder dem Unglück der Raumfähre Challenger in den 80er Jahren, bei dem ein Dichtungsring, von dem bekannt war, dass er ein Risiko darstellt, nicht ersetzt wurde, wodurch sieben Besatzungsmitglieder ihr Leben verloren.

 

Anwendung in der Gastronomie & Hotellerie

In weitaus weniger drastischem Maße kann Gruppendenken auch in Hotels, Bars und Restaurants negative Auswirkungen haben. Um dem entgegenzuwirken sollte ein Kommunikationsklima hergestellt werden, in dem jeder weiß, dass (konstruktive) kritische Aussagen ernst genommen werden und in keiner Weise zu einem persönlichen Nachteil führen.

So kann z.B. verhindert werden, dass Kellner*innen sich nicht trauen, rechtzeitig zurückzumelden, dass eine neue Speisekarte bei Gästen nicht so gut ankommt, obwohl der Chef große Begeisterung über die neue Karte geäußert hatte. Eine gesunder Fehler- und Feedback-Kultur ist daher essenzieller Bestandteil jeder erfolgreichen Strategie (wie etwa unserer Jahresplanungs-Reihe), weil nur so „Zielerreichungs-Verhinderer“ identifiziert werden können; im Lean Management hat sie somit auch ihren festen Platz.

 

Reaktanz: Auffordern, ohne inneren Widerstand zu erzeugen

Zur Theorie

Die Theorie der Reaktanz besagt, dass Menschen sich wohler fühlen, wenn ihnen möglichst viele Optionen offenbleiben. Wird die eigene Handlungsfreiheit eingeschränkt, fühlt man automatisch einen inneren Widerstand, weil das Wegfallen von Möglichkeiten als unangenehm wahrgenommen wird. Auch das könnte man jetzt im Zusammenhang mit dem Thema Führung und Teamdynamik für sich nutzen, doch uns geht es auch um Gäste.

 

Anwendung in der Gastronomie

Laut dieser Theorie erzeugt also ein ausverkauftes Produkt oder ein Restaurant ohne freie Plätze inneren Widerstand, weil die Wahlfreiheit der Person eingeschränkt wird. Die Attraktivität der wegfallenden Option steigt in Folge dessen an.

Das kann in der Kommunikation mit dem Gast interessant sein: Eine Aufforderung kann so wahrgenommen werden, dass sie den Anschein erweckt, dass sie die Entscheidungsfreiheit bedroht. „Probieren Sie das neue XY!“ kann unter manchen Bedingungen also unbewussten, inneren Widerstand erzeugen, wohingegen „Haben Sie schon das neue XY probiert?“ weniger einschränkend wirkt.

Ein aktuelles Beispiel dazu aus der Corona Zeit: In einem Restaurant in einer ziemlich touristischer Gegend konnte ich beobachten, dass auf jedem Tisch ein Zettel lag mit der Information, dass man sich dagegen entschieden hat, höhere Preise zu verlangen, um die Corona-bedingten Verluste auszugleichen. Der Text endete mit “Wir geben in diesen schwierigen Zeiten Alles für euch. Belohnt das gerne mit mehr Trinkgeld als üblich!”. Die Botschaft dahinter ist absolut nachvollziehbar, die Formulierung hätte aber günstiger gewählt werden können, einfach um keine Reaktanz zu erzeugen. Ausrufezeichen sind da meistens keine gute Idee. Ein einfaches “Danke für eure Unterstützung” sollte theoretisch weniger unbewussten Widerstand erzeugen und stärker für mehr Trinkgeld sorgen, als eine direkte Aufforderung mit Ausrufezeichen.

 

Mit Social Identity Theory zu echter Kundenbindung

Was haben Stempelkarten mit Psychologie zu tun? Im Kern der Social Identity Theory steht die soziale Identität. Das ist der Teil des Selbstkonzeptes einer Person, den die Person aus ihrer Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe gewinnt.

Eine soziale Gruppe kann quasi alles sein: von der Nationalität bis hin zu dem Fitnessstudio, in dem man trainiert oder der Musik, die man mag. Oder eben die Gruppe von Menschen, die gerne in einem bestimmten Restaurant isst oder jeden Sommer im gleichen Hotel ihren Urlaub verbringt.

Stempelkarten oder Treue-Boni haben also einen Effekt, der nicht nur darin besteht, dass Kund*innen sich erneut für eine Dienstleistung entscheiden, um irgendwann in der Zukunft etwas umsonst zu bekommen oder Geld zu sparen. Das mag oberflächlich betrachtet der Antrieb sein.

Was aber über den Geld-Spar-Aspekt hinaus geht, ist die Verstärkung der Bildung eines Zugehörigkeitsgefühls und einer Identifizierung mit dem Unternehmen.

Der ursprüngliche Anreiz Geld zu sparen, wird mit der Zeit zu einem unbewussten Gefühl von „Ich bin ein treuer Kunde von XY, das kann ich sogar messen und vorzeigen – und zwar mit dieser Stempelkarte“.

 

Darüber hinaus funktionieren Stempelkarten oder Mitgliedskarten nach dem Prinzip des „Endowment“ oder „Besitztums“-Effektes. Der Effekt beschreibt die Tatsache, dass wir Gegenstände in unserem Besitz nicht objektiv bewerten, sondern als wertvoller einschätzen, als nicht-Besitzer dieses Gegenstandes es tun würden. Das lässt sich experimentell gut nachweisen:

Einer Gruppe Proband*innen – die Verkäufer*innen – gab man Tassen und fragte sie, welchen Preis zwischen 0,25€ und 9,25€ sie fordern würden, wenn sie die Tasse verkaufen müssten. Eine andere Gruppe – die Käufer*innen – sollten angeben, welchen Preis sie zahlen würden, um dieselbe Tasse zu erwerben. Der Preis der Verkäufer*innen lag im Schnitt bei 7,12€, während der Preis der Käufer gerade mal bei 2,87€ lag.

Ähnlich sollten auch Stempelkarten funktionieren, obwohl dies Stand heute noch nicht experimentell überprüft wurde. Nehmen wir beispielsweise an, eine volle Stempelkarte mit 10 Stempeln berechtigt den Besitzer zu einem kostenlosen Essen im Wert von 10€. Subjektiv würde ein*e Besitzer*in dieser vollen Karte sie nicht für 10€ verkaufen wollen, sondern als wertvoller einstufen: Schließlich ist sie ein Symbol dafür, dass die Person zum treuen Kundenstamm zählt, dass das Restaurant ihm oder ihr als Anerkennung für die Gruppenzugehörigkeit ein Essen „schenkt“.

Ein Tipp: Gerade in der Corona-Zeit habt ihr die Chance, durch Aktionen, Gutschein-Marketing und ein geschicktes Social Media Kommunikation eure Stammkund*innen zu mobilisieren.

Eure Stammgäste und Unterstützer*innen können gerade jetzt zu treuen Fans werden und euch nicht nur durch diese Krisen-Durststrecke helfen, sondern auch langfristig mit euch verbunden bleiben.

 

Die Take Away Message dieses Beitrags

Nicht jede Erkenntnis der Psychologie lässt sich direkt durch Maßnahmen umsetzen. Das bloße Wissen über Denkfehler und kritische Verhaltensmuster in zwischenmenschlicher Interaktion kann aber hilfreich sein, den jeweiligen negativen Folgen entgegenzuwirken. So ist z.B. ein sehr wichtiger Bestandteil von Psychotherapie die sogenannte „Psychoedukation“. Dabei wird Patient*innen systematisch Wissen über ihre Krankheit vermittelt, damit sie selbstverantwortlich mit der Krankheit umgehen und sie besser bewältigen können. Das Wissen über Zusammenhänge allein kann also helfen, hinderliches Verhalten zu stoppen, indem bestimmte Muster erkannt werden. Ähnlich funktioniert hoffentlich auch dieser Beitrag: Wenn ihr das nächste Mal in einer Situation seid, in der ihr über Preisgestaltung nachdenkt, hilft es euch vielleicht, schon mal von einem Anker gehört zu haben. Und wenn ihr in einer Gruppe Entscheidungen trefft, erkennt ihr jetzt womöglich, wenn Symptome des Gruppendenkens auftreten.

Welche Bereiche der Psychologie interessieren euch außerdem? Kommentiert gerne unter diesen Beitrag, zu welchen psychologischen Themen ihr euch Input wünscht.

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Jan Wagener

Im Psychologiestudium an der Universität Heidelberg hat Jan jede Menge über menschliche Denkprozesse und kreatives Problemlösen gelernt. Neben dem Studium hat er sich als Fotograf und Videograf selbständig gemacht und bringt seine Kreativität jetzt bei Gastromatic ein.

  1. Marco

    Interessante Aspekte, werde mal schauen auf welche ich davon eingehen kann. Beim ersten Beispiel ist euch ein Fehler unterlaufen. Da stimmt der Text nicht mit den Fotos von der Weinkarte zusammen.

    Danke euch,

    Marco

    1. Kilian Stürmer

      Hi Marco,

      danke für den Hinweis, da haben wir wohl unterschiedliche Entwürfe für Text und Bild verwendet. Ich denke jetzt sollte es passen!

      Viele Grüße

      Kilian

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