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Jahresplanung 2020 (Teil 4) – Mit Mikromanagement & Reportings zum Ziel


Das Jahr nähert sich dem Ende und auch unsere Artikelserie Jahresplanung 2020 findet mit unserem vierten Teil einen Abschluss!

Nachdem wir euch im ersten Teil die Gästeproduktivität als Kennzahl vorgestellt haben, mit der man den Mitarbeiterbedarf (in Stunden) auf monatlicher Basis genauer abschätzen und so eine Prognose für das nächste Jahr errechnen kann, ging es im zweiten Teil um den Abgleich des Ergebnisses mit dem tatsächlichen Personalstamm. Der dritte Teil unserer Reihe schlug die Brücke zwischen der Planungstheorie und den real möglichen Maßnahmen, mit denen das Planungsziel erreicht werden kann. So weit, so gut! Heute wechseln wir in den folgenden Kapiteln von der Makroperspektive ins Mikromanagement und zeigen euch, wie genau ihr den Jahresplan in das operative Geschäft überführen könnt und weshalb es wichtig ist, die Abweichung zwischen den top-down ermittelten Zielen in regelmäßigen Abständen mit der Realität abzugleichen. Als Brücke beziehungsweise „Vermittler“ zwi­schen Mikro- und Makromanagement dient sodann das monatliche Repor­ting, das wir euch im letzten Abschnitt näherbringen.

In unserem Personalkompass (Band 3) beleuchten wir genau dieses Denk- und Planungswerkzeug noch ausführlicher und geben euch damit einen Kompass an die Hand, mit dem ihr Ziele definieren und diese in der Praxis ansteuern könnt.

Personalkompass_gastromatic

Wie nähert man sich bottom-up seinen Zielen?

Wir rekapitulieren noch einmal: Während wir in den ersten drei Beiträgen noch planerisch und eher aus einer Makromanagement-Perspektive an das Schätzen und Umverteilen von Mitarbeiterstunden herangegangen sind, geht es heute darum, wie man die top-down definierten Ziele wirklich im Tagesgeschäft umsetzen kann. Dafür gilt es auf Mikromanagement-Ebene Maßnahmen zu finden, die es euch ermöglichen, bottom-up die gefundenen Ziele anzusteuern.

Bisher haben wir also bei der strategischen Jahresplanung 2020 im Kontext des Makromanagements gezeigt, wie man top-down einen ganzheitlichen Plan erstellt, der sich einerseits mit unseren Wünschen deckt und andererseits die Restriktionen unseres Geschäfts berücksichtigt. In diesem Schritt haben wir sozusagen von oben auf das große Ganze geblickt und unsere Unternehmensziele strategisch formuliert. Durch diese gesetzten Ziele ergeben sich Ansatzpunkte und Perspektiven für das operative Geschäft, sodass Zeit und Energie systematisch auf Verbesserungsmöglichkeiten gerichtet werden können.

Um die Idee des top-down- und bottom-up-Ansatzes noch verständlicher zu machen, haben wir aus unseren Gedanken mal eine Visualisierung gemacht.

Die mit dem top-down-Ansatz erarbeitete Strategie führt zu einem Zielkorridor. Durch eine Reihe von operativen Maßnahmen (in Form von kleinen Quadraten dargestellt) versucht man diesen Korridor bestmöglich von unten nach oben (bottom-up) zu treffen. Doch wie könnten solche operativen Maßnahmen konkret aussehen? Wir haben uns schon im letzten Teil der Reihe oberflächlich mit drei Themen befasst, bei denen man ansetzen kann: Die ersten beiden Punkte – Lean Management und New-Work-Ansätze – beziehen sich eher auf die zu schaffenden Rahmenbedingungen, um auch auf Mikromanagement-Ebene erfolgreich zu sein. Intensiver widmen wir uns der Dienstplanung und Zeiterfassung, weil diese eine konkrete Maßnahmen darstellen und im Zusammenspiel ein Hebel mit immenser Durchschlagkraft sein können. Schauen wir uns die drei Felder mal genauer an:

 

Lean Management

Das Lean Management ist ein Ansatz, der diverse Methoden, Denkweisen und Werkzeuge umfasst, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, um laufende Prozesse zu optimieren. Das Ziel des Lean Managements besteht im Wesentlichen darin, alle Prozesse und Abläufe eines Betriebs so zu optimieren, dass Ver­schwendung vermieden wird. Denn Verschwen­dung führt – so die Idee – zu mehr Kosten, schlechterer Qualität und letztlich zu niedriger Kundenzufriedenheit. Als Verschwendung können im Allgemeinen jeder Prozess und jeder Arbeitsschritt gesehen werden, der keinen Mehrwert für den Kunden bringt. Zur Kontrolle kann man sich einfach fragen: „Würde der Kunde dafür zahlen?“

Eine große Schwierigkeit in der Praxis ist es jedoch herauszufinden, welche Pro­zesse Verschwendung verursachen. Ähnlich wie die Spitze eines Eisber­ges sind nur die wenigsten Probleme direkt erkennbar. Der Großteil der Probleme versteckt sich unter der Wasseroberfläche. Für ein effektives Optimieren von Prozessen stellt Lean Management daher einige Anforderungen an die organisatorischen Rahmenbedingungen eines Betriebes: Gezielt geschulte Mitarbeitende, ein klar definiertes Feedback System und eine tolerante Unternehmenskultur, in der sich niemand scheuen muss Fehler einzugestehen, gehören unter anderem zu diesen Pfeilern. Denn nur, wenn die Mitarbeitenden wissen, wie sie Verschwendung erkennen, an die verantwortliche Stelle kommunizieren und Fehler transparent identifiziert werden können, kann das System auch optimiert werden.

 

New-Work-Ansätze

Während das Lean Management eher ein organisatorischer Ansatz ist, bildet New Work eine Art Framework, das sich in einem bestimmten Mindset im Team niederschlägt. Wo Dinge wie von selbst laufen sollen und möglichst viel Verschwendung unterbunden werden soll, muss ein großer Teil der Verantwortung an das Team abgegeben werden. Hinter diesem Begriff verbirgt sich in erster Linie die Diagnose, dass viele Arbeitnehmer*innen mehr von ihrem Arbeitsleben erwarten, es ist ein Schlagwort für Veränderung und mehr Partizipation. Und genau das sollte man zum Anlass nehmen, um die eigene Rolle und die der anderen im Team einmal neu zu denken.

Treiber der neuen Entwicklung ist unter anderem die digitale Transformation, durch die agiles Arbeiten, Kollaboration und Vernetzung zu den neuen Schlüsselkompetenzen einer sich wandelnden Arbeitswelt werden. Gerade in neuen Unternehmensmodellen hat sich die Selbstorganisation durchgesetzt, weil man verstanden hat, dass man die Entwicklung so kunden- und men­schenzentrierter und folglich auch erfolgreicher vorantreiben kann.

Weitergefasst könnte man sagen, dass New Work für eine Arbeitswelt steht, in der sich nicht nur der Mensch an das Arbeiten, sondern auch die Arbeit ein Stück weit an den Menschen anpasst.

Nehmt diese neuen Impulse zum Anlass, um man über eure Teamzusammensetzung und die Rollen im Team nachzudenken und Strukturen zu schaffen, die euren Mitarbeitenden mehr eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen.

 

Smarte Dienstplanung und Zeiterfassung

Die Dienstplanung und Zeiterfassung sind im Zusammenspiel ein extrem wichtiger Hebel, wenn es konkret darum geht, die in der Jahresplanung anvisierten Ziele in die Tat umzusetzen. Ein gut durch­dachter Dienstplan kann die sinnvolle Verteilung von Mitarbeiterstun­den gewährleisten und gleichzeitig die Zufriedenheit im Team steigern. Der Dienstplan ist ein mächtiges Instrument und hat erheblichen Einfluss auf Personalkosten, Umsatz, Mitarbeiter- und Gastzufriedenheit. Aus diesem Grund ist die Gestaltung des Einsatzplans wohl eines der wichtigsten Werkzeuge in unserer Toolbox, um auf die top-down er­mittelten Ziele operativ Einfluss zu nehmen.

Zur Veranschaulichung trennen wir dieses komplexe Themengebiet in zwei Teile auf:

 

Die Bedarfserstellung: Wie viele (produktive und unproduktive) Stunden benötige ich für welche Tätigkeit?

In erster Linie muss der Stundenbedarf ermittelt werden. Wir knüpfen hier wieder an unser Beispielrestaurant der letzten Jahresplanungsbeiträge an: Der Geschäfts­führer hat im Jahresplan festgelegt, dass er pro Monat eine durchschnittli­che Gästeproduktivität (GP) von zehn erreichen möchte. Jetzt gilt es, diese Anforderung durch den Dienstplan zu erfüllen. Keine leichte Aufgabe, da sich die GP nicht immer als Planungsgröße eignet. Das Problem ist nämlich, dass es Arbeitsbereiche im Unternehmen geben kann, die nicht unmittelbar von der Anzahl der Gäste abhängen.

Um einen aussagekräftigen Ansatz bei der Bedarfsermittlung zu erhalten, sollte man folgende Schritte beherzigen:

  1. Schritt: Planungsgröße definieren.
  2. Schritt: Prognosen pro Tag und Stunde bestimmen.
  3. Schritt: Produktivität definieren.
  4. Schritt: Bedarf und Schichtstruktur bestimmen.

Die Herausforderung besteht nun darin, die Schichten beziehungsweise die Stunden der Mitarbeitenden so zu steuern, dass die Auslastung des Personals nicht zu hoch oder zu niedrig ist. Beides hätte negative Auswirkungen auf den Betriebsablauf, die Mitarbeiter- und die Gastzufriedenheit. Außerdem müssen in diesem Szenario auch die Pausenzeiten sowie die unproduktiven Stunden berücksichtigt werden, wofür man viel Wissen über die Betriebsabläufe benötigt.

Der vollautomatisierte Dienstplan: Welche Mitarbeitenden sollen wann arbeiten?

Natürlich geht es beim Dienstplan nicht nur um die reine Bedarfsermittlung, vielmehr braucht es das perfekte Match aus Mitarbeitenden und Schichtplanung.

Durch eine durchdachte Bedarfspla­nung entsteht ein Schichtgerüst, das einen guten Betriebsablauf sichert, so dass die Mitarbeitenden nicht „verheizt“ werden. Wenn man davon ausgeht, dass durch die Bedarfsplanung die geplante GP erreicht wird, sollten auch ausreichend Mitarbeiter­stunden für die Planung zur Verfü­gung stehen.

Man könnte meinen, dass jetzt der größte Teil der Arbeit erledigt sei… Leider müssen wir euch enttäuschen. Es ist höchst komplex, die Mitarbeitenden so auf die Schichten zu vertei­len, dass sich niemand benachteiligt fühlt und gleichzeitig die regulatori­schen Vorgaben eingehalten werden. Man kann zwar die perfekte Bedarfsplanung beziehungsweise das perfekte Schichtgerüst bauen, jedoch kann man diesen Vorteil durch eine „falsche“ Zuteilung der Mitarbeitenden ganz schnell wieder verspielen, Stichwort: Mitarbeiterzufriedenheit.

Aber keine Sorge: Wir haben einen intelligenten Algorithmus auf den Weg gebracht, der euch diese Arbeit abnehmen kann. In wenigen Minuten probiert dieser Millionen von Kombinationen aus, um die Mitarbeitenden optimal auf die Schichten zu verteilen. Das Kopfzerbrechen über einen fairen und regulatorisch sauberen Dienst­plan hat somit ein Ende! Die Qualität der automatisch erstellten Dienst­pläne wird euch begeistern und ist um einiges besser, als es eine einzelne Person je umsetzen könnte. An vielen Stellen ist man sogar richtig erstaunt, denn man kann von der automati­schen Dienstplanung in Bezug auf die Schichtvergabe noch so einiges lernen.

 

Kurskorrekturen: Anpassung des Zielkorridors

Anschließend ist es wichtig, die Abweichung zwischen den top-down ermittelten Zielen und der Realität in regelmäßigen Abständen zu messen und zu reevaluieren.

Als eine Hilfestellung zum regelmäßigen SOLL/IST-Abgleich dient ein monatliches Reporting, das die Schnittstelle zwischen den top-down geplanten Zielen und den tatsächlichen bottom-up erreichten Ergebnissen darstellt. Auf Basis der Abwei­chung zwischen SOLL und IST muss man die notwendigen Kurskorrekturen diskutieren. An dieser Stelle sollte man genau überlegen, wie man den Zielkorridor trotz Abweichung erreichen kann.

Weniger ist mehr

Durch ein monat­liches oder Quartalsreporting verlässt man die kleinteiligen und teilweise mühseligen bottom-up-Maßnahmen und zoomt heraus, um das große Ganze zu betrachten. Hat man sich erstmal einen Gesamteindruck vom Unternehmenszustand verschafft, gilt es einen Plan für den nächsten Monat oder das nächste Quartal zu schmieden. An dieser Stelle wird es aus unternehmerischer Sicht spannend, weil man festlegen und begründen muss, in welche bottom-up-Maßnahmen man die Zeit und Energie des Betriebs im nächsten Monat stecken möchte. Da man ja am liebsten immer alles gleichzeitig verbessern will, könnte man auch fragen: Für welche Dinge möchte ich im nächsten Monat keine Energie ver­wenden? Das heißt, im Rahmen des monatlichen Reviews muss man auch lernen „Nein“ zu sagen – oder wie Steve Jobs zu diesem Thema einmal sinngemäß und durchaus treffend sagte:

„Man muss sorgfältig entscheiden. Ich bin auf die Dinge, die wir nicht getan haben, genauso stolz wie auf die Dinge, die wir getan haben.“

Monatliches Reporting und Analyse

Mit diesem weniger-ist-mehr-Wissen schnappen wir uns nun wieder unser Beispielrestaurant und reisen in die Zukunft. Es ist Anfang Februar im Planungsjahr und der Geschäftsführer bekommt das Reporting für Januar vorgelegt. Zuerst schaut er sich die Zahlen aus dem Sales an: Der geplante Umsatz liegt 10.000 € hinter den Erwartungen.

Grund hierfür könnten diverse Faktoren gewesen sein; möglich ist, dass die tatsächliche Gästeproduktivität niedriger als geplant ausfiel. Dass die GP schlechter ausfiel als erwartet, könnte beispielsweise damit zusammenhängen, dass die Umsatz- und Gästezahlen falsch prognostiziert wurden. Auf Basis dieser zu hoch angesetzten Kennzahlen wurde der Personalbedarf dementsprechend falsch hergeleitet. Ein anderer Grund für den geringeren Umsatz könnte auch darin liegen, dass die Urlaubsplanung nachteilig eingeteilt wurde und der Mitarbeitermangel im Betriebsablauf nicht ausbalanciert werden konnte. Aber auch ein hoher Krankheitsausfall (der natürlich nur bedingt planbar ist) könnte Grund für den geringeren Umsatz sein.

Die detaillierte Analyse jeglicher Faktoren würde hier den Rahmen sprengen, jedoch wird ersichtlich, dass man durch das Monatsreporting einen Anhaltspunkt für weitere Maß­nahmen finden kann. Man darf gleichzeitig aber auch nicht außer Acht lassen, dass hilfreiche Indikatoren für einen laufenden Betrieb auch anderweitig ermittelt werden können: die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wichtiger Aspekt, der beispielsweise im Rahmen einer Umfrage ermittelt werden kann. Dadurch kann man qualitativ überprüfen, ob die Bemühungen, die man zum Beispiel durch einen optimierten Dienstplan erreichen wollte, spürbar bei den Mitarbeitenden angekommen sind. Die Ergebnisse regel­mäßiger Umfragen könnten dann natürlich auch in das Reporting auf­genommen werden.

 

Fazit und Ausblick

Et voilà, der Jahresplan steht und jetzt wisst ihr auch, welche operativen Hebel es zu bewegen gilt: top-down trifft bottom-up! Mit dem hier ausgeführten Ansatz haben wir entlang eines anschaulichen Beispiels eine strategische Jahresplanung von Mitarbeiterstunden erarbeitet (Teil 1, Teil 2 und Teil 3 der Jahresplanung 2020) und diese mit operativen Maßnahmen zur Zielerreichung zusammengebracht. Von zentraler Bedeutung ist hierbei, wie sich die Verantwortung im Team verteilt. Führt das Personal nur aus oder gestaltet es mit? Damit schlagen wir einen Bogen zu „New Work“. Denn unser Denk- und Planungswerkzeug hilft euch zusätzlich die eigene Rolle sowie die Selbstorganisation im Team kritisch zu reflektieren.

Um die Zeit und Energie im Team zielorientiert zu nutzen, ist es wichtig, ein Framework zu finden, in dessen Rahmen Mitarbeitende mitdenken, mitgestalten und nicht zuletzt lernen können. Denn nur, wenn jede Person im Betrieb aktiv beteiligt ist, können ungenutzte Potenziale erkannt werden. Mit der vorgestellten Systematik seid ihr in der Lage, nachhaltige und langfristige Ziele zu definieren und zu den richtigen Schritten zu finden, um den eigenen Weg zum Ziel bestmöglich zu gestalten.

Der Ansatz ist nicht nur ein vielversprechendes Denk- und Planungswerkzeug, sondern eine Art Mindset, das einem auch in anderen Lebenslagen helfen kann. Schließlich geht es auch darum, dass man lernt auf Planabweichungen gelassen zu reagieren, neue Wege zu finden und die Zügel ab und an vertrauensvoll aus der Hand zu geben.

Die Systematik aus top-down-Planung und bottom-up-Maßnahmen haben wir für unsere Kundinnen und Kunden in unserem Personalkompass (Band 3) noch viel ausführlicher dargestellt und an dem hier genutzten Beispiel-Restaurant weiter veranschaulicht. Freut euch also schon mal auf ein wirklich wertvolles und mit Wissen vollgepacktes Weihnachtsgeschenk!

Ihr zählt nicht zu unserer Kunden-Community? Dann könnt ihr euch gerne mit ein paar Infos zu eurem Betrieb und dem Anlass eurer Anfrage an info@gastromatic.de wenden und wir schauen, was sich machen lässt. 😉

 

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Patrick Pötzsch

Gründer & Geschäftsführer, gastromatic

Patrick ist zusammen mit Florian Geschäftsführer von gastromatic. Seine Aufgabenschwerpunkte liegen im Entwicklungsbereich sowie in der Marken- und Organisationsentwicklung. Eine von Patricks Leidenschaften ist, praktische Probleme des Gastgewerbes so einfach wie möglich zu lösen. Insbesondere das Thema "Optimaler Personaleinsatz" findet er faszinierend, da die Branche extrem vielfältige Anforderungen hat.

  1. Halcour

    Langsam fangt ihr an mich und unsere Mitarbeiter zu reizen. Up and down, Reporting, Lean Management usw. nur noch Englisch. Wir leben in Deutschland und uns stört es immens wenn ihr weiterhin nicht vernünftig in Deutsch kommunizieren könnt.
    Erbitten keine weitere Zusendungen solange sich da nichts ändert. P. S. Habe 1 Jahr in Moskau gelebt, 3 Jahre in England und 20 Jahre in Spanien. Sehe mich also als Weltbürger an.

    1. Valerija Schwarz

      Lieber Herr Halcour,
      danke für Ihren Kommentar. Wir finden es sehr schade, dass Sie das so wahrnehmen. Viele der von uns verwendeten Anglizismen sind tatsächlich einfach unumgänglich, denn Begriffe wie “Lean Management”, “New Work” etc. kommen aus dem englischsprachigen Raum, wurden beispielsweise dort entwickelt oder die Forschung dazu ist auf Englisch. Würde man den Begriff “Lean Management” in “Schlanke Betriebsführung” übersetzen, wüssten einige Menschen nicht, worauf man sich bezieht oder wonach sie googeln sollen, wenn sie dazu etwas nachlesen wollen.
      Was umschreibende Begriffe wie “Reporting” angeht, verstehen wir Ihren Einwand voll und ganz, auch wenn wir doch immer noch finden, dass wir einigermaßen vernünftig auf Deutsch kommunizieren. Schließlich ist der prozentuale Anteil von Anglizismen auf unserem Blog insgesamt bei unter 2%. Aber wir geloben Besserung und haben Sie nun aus der Newsletter-Liste genommen.
      Wir erlauben uns an dieser Stelle aber noch einen kleinen linguistischen Exkurs: Wie in fast jeder Sprache gibt es im Deutschen viele Lehnworte, die irgendwann in die deutsche Sprache übergegangen sind. Ob Croissant, Hotel/Hotelier (kommt vom französischen hôtel), Computer oder Engagement… Es gab schon immer Austausch zwischen den Kulturen und Sprachen. Genauso gibt es im Englischen wahnsinnig viele deutsche Lehnworte, etwa “Wanderlust”, “Rucksack”, “Kindergarten”, “Zeitgeist”, “Wunderkind” und viele mehr. Aber das wissen Sie als Weltbürger sicher längst. 🙂

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