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New Work im Gastgewerbe: Im Team agil zum Ziel mit Scrum


Habt ihr eure unternehmerischen Ziele für 2020 schon ins Auge gefasst? Vielleicht wollt ihr ja die Gastzufriedenheit steigern, nachhaltiger werden oder nach dem Lean Management Ansatz weniger verschwenden? Was es auch sein mag, ganz klar ist dabei: Nur wer weiß, worauf er eigentlich zusteuert, kann sein Ziel erreichen – das gilt für euch genauso wie für euer Team. Es sollte bewusst mitziehen, wofür es immens wichtig ist, Verantwortung an das Team abzugeben – und genau da kommt New Work ins Spiel. Die dabei immer lauter werdende Forderung nach mehr Partizipation von Seiten der Arbeitnehmenden sollte man zum Anlass nehmen, um Führung, die eigene Rolle und die der anderen im Team einmal neu zu denken. Doch wie könnte ein Rahmen aussehen, in dem Führungskräfte entspannt Verantwortung abgeben können? Neben diesen 5-Praxis-Tipps für euren New-Work-Wandel gibt es eine Reihe von Methoden und Ansätzen, mit denen ihr euch an mehr Selbstorganisation im Team herantasten könnt und euer Personal aktiv einbindet. Eine Methode, die wir selbst nutzen, ist Scrum: Wir stellen sie euch vor und zeigen, wie ihr die start-stop-continue-Systematik daraus für eure Zielerreichung nutzen könnt. Dafür müssen wir aber erstmal über Rollen sprechen…

Lasst uns über Rollen sprechen

Jeder Mensch hat mehrere Rollen: Wir sind Kolleg*innen, Vereinsmitglieder, Partner*innen, Eltern, Vertraute, Freund*innen und an jede diese Rollen sind andere Erwartungen und Verantwortlichkeiten gekoppelt, ob wir wollen oder nicht. Was Rollen aber auch auszeichnet, ist die Tatsache, dass sie sich je nach Lebensphase und Kontext entwickeln und selten für immer gleichbleiben.

Im Gegensatz dazu sind – zumindest in klassischen Betrieben und Organisationsformen – Rollen relativ starr und nahezu in Stein gemeißelt, wenn sie in hierarchische Strukturen eingebettet sind.

Hier wird in reinen Führungsrollen und stark in Pyramidenformen gedacht: Anweisungen kommen „von oben“ und müssen dann ausgeführt werden, weil die Rollen von „Arbeit-Gebenden“ und „Arbeit-Nehmenden“ das eben so vorsehen.

So ist natürlich sichergestellt, dass Aufgaben erledigt und Maßgaben eingehalten werden, doch hat dies sehr wenig mit den bereits skizzierten Ansprüchen an das „neue Arbeiten“ zutun. Diese Form der Zusammenarbeit wird daher selten Unternehmen gerecht, die den Anspruch haben, sich dynamisch zu entwickeln und dabei möglichst kundenzentriert vorzugehen.

Deswegen entsprechen New-Work-Ansätze eher dynamischen, Rollen-basierten Organisationsmodellen ohne starre Hierarchien. Über Rollen werden hier Arbeits- und Verantwortungsbereiche strukturiert, die flexibel genug sind, um sich bei veränderten Bedingungen mitzuentwickeln. Charakteristisch für diese Rollen ist, dass sie – ähnlich wie bei diesem Rollenmodell, das wir euch auf dem Blog bereits vorgestellt haben – beweglich sind. Die Führung konzentriert sich nicht bei einer Person oder Führungsriege, die stets alles im Blick haben muss, sondern verteilt sich im Grunde auf viele. Solche Modelle machen Führung folglich keinesfalls obsolet, das Verständnis vom Führen ist einfach ein anderes: Jede*r in der Organisation hat eine oder mehrere Rollen, die mit führenden Aufgaben verknüpft sein können. Dies kann sich jedoch je nach Projekt und Teamzusammensetzung ändern. Ein solches Projekt könnte bei euch zum Beispiel das Erarbeiten von Upselling-Aktionen oder das strategische Umgestalten von Speisekarten sein. Dieses Projekt könnte eine Person verantworten, welche die notwenigen Kompetenzen hat, also bspw. gut mit Sprache umgehen kann. Ein weiteres Teammitglied könnte für einen strukturierten Ablauf von Arbeitsmeetings sorgen und eine dritte die Ergebnisse festhalten. Beim nächsten Projekt werden die Karten neu gemischt.

Ganz zentral ist dabei mal wieder Transparenz: Allen muss zu jedem Zeitpunkt klar sein, wer welche Rolle innehat und welche Verantwortlichkeiten damit einhergehen. Wie sowas als Prozess aussieht und bei euch zum Tragen kommen könnte, zeigen wir euch anhand von Scrum.

 

Schritt für Schritt zum Ziel mit Scrum

Eine Methode, die aus dem Projektmanagement in der agilen Software-Entwicklung kommt, ist Scrum. Wir nutzen diese Methode selbst bei gastromatic und sprechen daher aus Erfahrung. Der große Vorteil dabei: Egal, wie groß das Projekt oder die Zielsetzung erscheint, es lässt sich in viele kleine Einheiten und Unterziele aufteilen.

Hier kommen die Kaizen– die kleinen Schritte als Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung aus dem Lean Management– wieder ins Spiel. In ein- bis vierwöchigen Zeitabschnitten, den sogenannten Sprints, werden Projekte kleinschrittig bearbeitet.

Ergebnisse können zeitnah getestet werden und durchlaufen Iterationen, wenn sie noch nicht ganz passgenau sind. Dadurch ist es ebenfalls möglich, schnell auf neue Entwicklungen zu reagieren und sie in der Planung zu berücksichtigen.

Ein Sprint wird in einem festen Muster aus verschiedenen Meetings organisiert. Dieses Gerüst garantiert einen effizienten Ablauf und nicht zuletzt durch die Meetings einen transparenten Rahmen, innerhalb dessen die Teammitglieder völlig frei arbeiten können. Dabei ist eine Form kollektiver Führung gefragt…

 

Rollen bei Scrum

Das gemeinsame Führen des Prozesses ist in Rollen organisiert, die wir euch nun vorstellen.

 

Der Product Owner (PO)

Diese Person hat den Gesamtüberblick und verantwortet somit, was warum gemacht wird. Gleichzeitig muss der PO eine klare Vision für die Zielerreichung haben und das Team auf motivierende Weise ins Boot holen. Er oder sie ist dafür verantwortlich, dass das Team versteht, was das Ziel des Sprints ist und welchen Stellenwert es für das übergeordnete Ziel im Betrieb hat. Dafür ist es oft wichtig, dem Team Einblicke in die Kundenbedürfnisse und den Markt zu geben. Um das zu strukturieren, nimmt der PO Priorisierungen im sogenannten Product Backlog– einer Art priorisierter Anforderungsliste – vor. Gemeinsam mit dem Team schätzt er in einem Planungstreffen, dem sogenannten Sprint Planning, die Komplexität, den Arbeitsumfang etc. der für den Sprint notwendigen Anforderungen. Am Ende eines Sprints entscheidet der PO, ob ein Ergebnis zielführend ist.

 

Der Scrum Master (SM) 

Der SM ist der oder die Prozessverantwortliche und trägt Sorge dafür, dass das Arbeiten fließend und störungsfrei verläuft; dazu gehört auch, dass dem Team auf dem Weg zum Ziel so viele Freiheiten wie möglich gewährt werden. Ausgestattet mit sehr guten Kommunikations-Skills verantwortet der SM (ähnlich wie ein Facilitator) das Einhalten von Scrum-Richtlinien und Regeln und ist auch im Konfliktfall Ansprechpartner*in. Diese Person hat die Zielerreichung im Blick und optimiert den Scrum Prozess, wenn nötig. Zudem leitet der SM das Sprint Planning und bereitet die Sprint Reviews vor. Er oder sie ist ein Gegenpart zum PO, falls dieser im laufenden Sprint die Anforderungen an das Team ändern will (und dies zu Störungen führen würde).

 

Das (Entwickler-)Team

In der Software-Entwicklung besteht ein Team aus fünf bis zehn Personen, dieses sollte allerdings auch in anderen Kontexten nicht zu groß sein. Das Team setzt ein Projekt und die entsprechenden Ziele selbstorganisiert um. Es kann sich innerhalb eines Sprints eigenständige Prozesse, Aufgaben und Rollenverteilungen überlegen. Dazu gehört auch, dass das Team eine realistische Einschätzung darüber abgibt, wie viel die beteiligten Personen von den Aufgaben bewältigen können; es sollte sich darauf verbindlich verständigen. Das Team pflegt ein sogenanntes Sprint Backlog (analog zum Product Backlog), das eine Art Protokoll der Anforderungen im aktuellen Sprint bildet. Im Wesentlichen ist es jedoch absolut autonom und kann den Weg zum Ziel des Sprints völlig frei gestalten.

Wie man sieht, ist Scrum vom „Management Y“-Ansatz getrieben: Dabei ist die Grundüberzeugung, dass Menschen Lust haben, gute Arbeit zu leisten und sich weiterzuentwickeln – deswegen bedarf es keiner „strengen“ Führungsperson, die auf Mikromanagement-Ebene Aufgaben verteilt und kontrolliert. Menschen können aber durch schlechte Rahmenbedingungen gehemmt sein. Natürlich wissen wir, dass nicht jeder Mensch intrinsisch motiviert ist und nicht alleine das Management für das Motivieren der Mitarbeitenden verantwortlich sein kann. Aber wir glauben daran, dass man durch entsprechende Organisationsstrukturen jeden Menschen im Rahmen seiner Möglichkeiten empowern kann.

Dafür muss man Hürden und Hemmnisse beseitigen, die oft mit Führung, schlechter Kommunikation, unklaren Rollen und diffusen Wissenshierarchien zusammenhängen.

Scrum schafft insbesondere durch seine Meeting-Kultur einen Rahmen, in dem absolute Transparenz herrscht und sich jedes Teammitglied einbringen kann. Wie diese Meetings aussehen, schauen wir uns jetzt einmal an.

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Scrum Meetings im Überblick

Ein klassischer Scrum-Prozess bildet einen Kreislauf aus Meetings, in denen Wissen geteilt wird und Aufgaben priorisiert sowie evaluiert werden. Ziel ist, dass alle im Bilde darüber sind, wo man steht und welche Rolle man selbst dabei spielt.

  • Sprint Planning Meeting
    Ein klassischer Scrum-Prozess startet mit einem Sprint Planning, bei dem sich alle gemeinsam darauf verständigen, was im Sprint bearbeitet wird, welche Aufgaben und Unterziele dabei priorisiert sind und wer was auf dem Weg zur Zielerreichung erledigen sollte. Wie dieser Weg dann aussieht, wird von den verantwortlichen Personen selbst bestimmt.
  • Daily Scrum Meeting
    In einem täglichen 15-Minuten-Kurzmeeting, dem sogenannten Daily Scrum, gibt es ein Update zum Status Quo und einen Ausblick auf den kommenden Tag. Dabei können Anpassungen vorgenommen werden. Im Zentrum des Ganzen steht die Frage, ob das gesetzte Sprintziel erreicht werden kann oder ob es zwischenzeitlich unrealistisch geworden ist.
  • Sprint Review Meeting
    Am Ende muss das Ergebnis überprüft und das Feedback aller eingeholt werden, dafür gibt es ein Sprint Review Meeting. Dieses bildet die Grundlage für den nächsten Planungszyklus.
  • Sprint Retrospektive Meeting
    Hier bespricht man, was im letzten Sprint gut und was nicht so optimal lief. Diese Evaluation dient der Qualität des nächsten Sprints und kann sehr kleinteilig Planungsfehler und Hemmnisse aufdecken und beseitigen. Das klappt besonders gut, wenn man eine Technik anwendet: Die start-stop-continue-Visualisierung. Dafür benötigt man ein Board oder eine Pinnwand, an der alle gemeinsam arbeiten können. Hier werden die Worte start, stop und continue auf ein Board geschrieben oder auf Karten notiert und bilden drei Säulen. Darunter kann jetzt vermerkt werden, womit man zu Beginn des nächsten Sprints starten will (start), welche Dinge im Verlauf des letzten Sprints nicht funktioniert haben und vermieden werden sollten (stop) und was im letzten Sprint so gut lief, dass man es für die kommenden beibehalten will (continue).

 

Was das Gastgewerbe von Scrum lernt

Die skizzierte Systematik aus Meetings und Rollen ist stark aufgabenorientiert, bietet sich also auch für das operative Geschäft an. Sie zielt gleichzeitig darauf ab, alle im Team zu empowern, das Bedeutsamkeitsempfinden jedes einzelnen zu stärken und das Finden von Verbesserungs-Maßnahmen in einen gemeinsamen, strukturierten Prozess zu bringen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Menschen, die an der Basis arbeiten, haben zum Teil eine ganz andere Wahrnehmung als Führungskräfte. Sie sehen in der Regel mehr und können kundenzentrierte Ideen einbringen, die unmittelbar mit dem Tagesgeschäft zusammenhängen. Dieses Potenzial sollte man nicht ungenutzt lassen, um seine Betriebsabläufe stetig zu verbessern und schlecht genutzte Mitarbeiterstunden in produktive, wertschöpfende Stunden umzuwandeln.

Besonders die Retrospektive aus dem Scrum bietet hier eine tolle Möglichkeit. Sie eignet sich im Grunde für jedes Team und lässt sich flexibel in bestehende Strukturen integrieren.

Beim Feedback sollte – sofern im Team gewünscht – auch die emotionale oder teamdynamische Ebene nicht zu kurz kommen, da hier oft Hemmnisse aufgedeckt werden. Das Ganze kann mit Visualisierung auf einem Board, beispielsweise zur start-stop-continue-Systematik, unterstützt werden. Durch die Transparenz wird die Eigenmotivation im Team erhöht und die Zielerreichung wird für jeden greifbar. Ein Nebenprodukt dieser Treffen ist natürlich, dass dann in Sachen Kommunikation schon einiges richtig läuft – nur sollte man aufpassen, dass kein oversharing (Teilen unnötig vieler Informationen) stattfindet.

Wichtig dabei ist, dass man sich einen festen Rhythmus (zum Beispiel alle vierzehn Tage oder einmal im Monat) sowie eine zeitliche Begrenzung setzt und sich im Team darauf verständigt, dass die Runde Outcome-orientiert und schlank gehalten wird. Dann zieht man den größten Nutzen daraus. Denn es ist wenig gewonnen, wenn man die durch andere Maßnahmen gewonnenen Stunden auf die Gestaltung eines Scrum-Prozesses und entsprechende Meetings „verbrät“. Hier die Wage zu halten, ist nicht einfach. Wie auch schon im Kapitel zum Lean Management hervorgehoben, sollten alle im Team ein Bewusstsein für Zeitfresser entwickelt und die Möglichkeit haben, Fehler und Probleme zu dokumentieren.

 

Fazit zur Scrum-Retrospektive für die Gastronomie

Es braucht einiges, um Strukturen und eine Team-Atmosphäre zu schaffen, die wie von selbst laufen. New-Work-Ansätze können dabei helfen, sich auf den richtigen Weg zu machen und durch Partizipation & Teilhabe den Fokus auf das zu lenken, was wirklich wichtig ist. Das Fundament bilden dabei Wertschätzung, Offenheit, geteilte Werte und eine alle verbindende Vision oder Zielsetzung.

Wer die Mühe nicht scheut, wird belohnt: Mit dem New-Work-Prinzip verteilt sich die Last auf mehrere Schultern und Maßnahmen zur Optimierung von Prozessen und zur Zielerreichung kommen bald aus dem Team heraus. Doch aufgepasst, unsere Erfahrung zeigt: Wer sich für diesen Weg entscheidet, sollte davon überzeugt sein. Ohne eine entsprechende innere Haltung zum Arbeiten mit und Führen von Menschen geht es nicht. Menschen wachsen mit ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Vielleicht werden ungeahnte Potenziale freigesetzt, wenn eure Mitarbeitenden erst einmal die Chance dazu bekommen. Die start-stop-continue-Systematik bietet eine gute Möglichkeit, um dieses Potenzial auszuloten.

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Valerija Schwarz

Kommunikation & Marketing, gastromatic

Valerija heuerte schon 2015 bei der gastromatic-Crew an und ist heute für Kommunikation, Branding und Content verantwortlich. Ihre vielseitigen Erfahrungen aus dem Bereich Kommunikation - beim Goethe Institut in New York, bei der Branding-Agentur Endmark oder bei ihrem Promotionsprojekt gesammelt - setzt sie jetzt wortgewandt für Beiträge rund um Gastro-Themen am Puls der Zeit ein, wobei ihr New Work, Nachhaltigkeit, Marketing-Wissen und (trendige bis brisante) Themen mit Bezug zu Gesellschaft & Politik besonders am Herzen liegen.

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