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Corona-Hilfe: Krisenfahrplan für Gastronomen nach dem “Fünf Horizonte”-System


Sie ist da: eine Krise ungeahnten Ausmaßes. Noch vor einigen Wochen haben wir darüber gesprochen, wie stark wir in diesem Jahr wachsen und wie viel wir mit euch zusammen in die Tat umsetzen wollen. Heute ist vieles anders. Nicht nur für uns von gastromatic, sondern für einen Großteil der Welt und insbesondere für das Gastgewerbe. Restaurants und Hotels mussten bundesweit schließen und hoffen jetzt auf politische Maßnahmen in Richtung Exit. Selbst mit Liefergeschäft & to go geht der Umsatz bei vielen gegen Null. An dieser Stelle könnten wir endlos darüber sprechen, was gerade passiert und was es für jeden Einzelnen bedeutet. Doch das tun wir hier nicht, denn wir alle können nur mutmaßen, wie es weitergeht.

Was wir jedoch sehr wohl tun können, ist uns vorzubereiten: auf alle möglichen Szenarien der näheren Zukunft und auf den Tag, an dem das Leben wieder ganz normal weitergeht. Denn gerade jetzt ist es umso wichtiger, einen Fahrplan zu haben, um das Beste aus dieser Situation zu machen und die Krise Schritt für Schritt hinter sich zu lassen. In diesem Blogbeitrag stellen wir euch eine Systematik dafür vor – den “Fünf Horizonte”-Fahrplan nach McKinsey – und zeigen euch, wie ihr das Ganze auf euren Betrieb übertragen könnt.

“Fünf Horizonte”-Covid19-Fahrplan nach McKinsey

Nach McKinsey kann man fünf Horizonte betrachten, die Unternehmer*innen helfen, das Denken und Handeln angemessen und zielführend zu gestalten:

  • Resolve [Probleme lösen/Reaktion]
  • Resilience [Resilienz/Anpassungsfähigkeit]
  • Return [Rückkehr/Wiederaufstehen]
  • Reimagination [Re-Imagination/Neu Denken]
  • Reform [Reformieren]

 

Quelle: https://www.mckinsey.com

 

Das ist ein System, mit dem man auf unvorhergesehene Krisen reagieren kann. Wir zeigen euch am Beispiel Corona, wie das in eurem Betrieb aussehen könnte. Die fünf Horizonte stellen fünf zeitliche Rahmen dar, für die man planen kann und sollte. Gerade die ersten beiden sind bei den meisten Gastronom*innen in dieser Krise eher chaotisch und unstrukturiert abgelaufen. Die letzten drei werden von vielen wahrscheinlich gar nicht betrachtet. Wir gehen jetzt auf alle ein und geben euch auch einen groben zeitlichen Rahmen dafür an. Die ersten beiden Phasen habt ihr vermutlich schon durchlaufen. Wir erklären sie aber trotzdem, damit ihr das System im besten Fall vollständig versteht und schon bald auf euer Business anwenden könnt.

 

Resolve = Auf Status Quo reagieren & Probleme lösen

Der erste benannte Schritt wird mit “Resolve” umschrieben. Dabei geht es darum, akute Probleme zu lösen. Der zeitliche Horizont ist also wirklich “sofort”: Was muss jetzt und heute gemacht werden?

In unserem Pandemie-Beispiel geht es dabei um solche Fälle wie Mitarbeitende, die Symptome der Krankheit zeigen oder gelieferte Produkte, bei denen man sich nicht sicher ist, ob sie kontaminiert sind. Oder möglicherweise um die Frage, ob Abstand gehalten werden muss und alle Mitarbeitenden einen Mundschutz tragen sollten.

Dabei gilt es das Risiko auf Grundlage der zur Verfügung stehenden Informationen bestmöglich abzuschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Wenn also nicht ganz klar ist, wie verbreitet ein Virus schon ist, sollte man Mitarbeitende vielleicht erstmal nach Hause schicken, für Köch*innen Hygienemasken bestellen und eine Regelung zum Halten von Abstand einführen.

Sobald man diese dringenden Probleme der aufkommenden Krise gelöst hat, kann man sich auf die nächste Stufe konzentrieren.

 

Resilience = Sich schnell an die neue Situation anpassen

Das Wort Resilienz beschreibt die Fähigkeit, schwierige Situationen ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen, unter anderem, indem man sich schnell anpasst. Genau darum geht es auch in diesem Schritt des Systems von McKinsey. In einer Krisensituation ist es für Unternehmen wichtig, zunächst das Finanzielle im Griff zu haben und dann weitere Faktoren zu betrachten, die für eine möglichst gute Rückkehr zur Normalität im nächsten Schritt notwendig sind. Der zeitliche Horizont hierbei: “Was muss diese Woche oder vielleicht noch nächste passieren?” und “Womit muss ich mich dafür jetzt schon beschäftigen?”.

Auf unser Beispiel und unsere Branche bezogen ist dies ein schwieriger Schritt. In einer Branche, in der Kunden hohe Produktqualität, ausgezeichneten Service und dazu noch eine breite Auswahl und Verfügbarkeit erwarten, sind die Margen extrem gering. Mit geringen Margen lässt sich schwer ein Puffer aufbauen und somit haben nur wenige Restaurants Rücklagen, die ein längeres Ausharren ohne Umsatz ermöglichen. Dazu kommen in vielen Fällen hohe Anfangsinvestitionen, die dazu führen, dass Gastronomen eine zusätzliche Last zu tragen haben.

Daraus folgt, dass Resilienz für Gastronom*innen eine unternehmerisch nur schwer zu erreichende Fähigkeit darstellt. Aber wie kann man dennoch resilient sein? Und was sind in diesem Beispiel die Kernelemente, auf die man sich konzentrieren sollte? Auch wenn Resilienz erstmal sehr absolut und hoch gegriffen klingt, sie ist erreichbar. Die Formulierung “ohne anhaltende Beeinträchtigungen” ist nämlich sehr weich.

Um das zu verdeutlichen, schauen wir uns zwei Krisensituationen aus der Branche an:

  1. Situation 1: Eine Naturkatastrophe verwüstet das Hotel
    Ein gutes Beispiel für Resilienz ist das Vorgehen des Hubertus Hotels. Nachdem eine Lawine einen Teil des Hotels zerstört hatte, wurde nicht etwa der Kopf in den Schnee gesteckt, sondern es wurden neue Konzepte erarbeitet, um sich nach Möglichkeiten an die neue Situation anzupassen. Das “Hubertus unplugged” mit reduziertem Leistungsumfang, aber auch reduzierten Preisen, folgte daraus und wurde ein voller Erfolg.
  2. Situation 2: Mehrwöchige angeordnete Schließung
    Die aktuelle Situation ist noch herausfordernder. Obwohl kein Umsatz gemacht wird, fallen trotzdem Kosten an. Diese Krise ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen, ist für viele Restaurants deutlich schwieriger, weil der Betrieb von Restaurants in herkömmlicher Manier untersagt ist und zwar auf verhältnismäßig lange Zeit – und das auch noch in einer üblicherweise sehr umsatzstarken Phase des Jahres. Der Unterschied zu Situationen wie im ersten Beispiel ist, dass die Nachfrage in solchen Situationen gleich bleibt. Man kann also mit einer Ladung Kreativität und ein bisschen Out-of-the-box denken sein Kerngeschäft weiter betreiben. In der zweiten Situation ist durch die Restaurantschließung das Kerngeschäft ausgefallen und zusätzlich durch Social Distancing Verordnungen auch noch die Nachfrage eingebrochen. Damit haben wir sozusagen eine doppelte Krise.

Aber nun zurück zu der eigentlichen Frage:

Wie kann man jetzt noch resilient sein? Schauen wir uns dafür also den ersten Teil der Definition von Resilienz an: Die schwierige Situation überstehen.

Das Unternehmen soll also nach der Krise noch existieren. Dafür ist in erster Linie eine Ressource notwendig: Geld. Nachdem man im Schritt “Resolve” die akuten Dinge geklärt hat, sollte also die erste Handlung sein, das bestehende Geld zusammenzuhalten. So viele finanzielle Ressourcen wie möglich müssen im Unternehmen bleiben, damit man so lange wie möglich durchhält – um danach an dem wieder aufblühenden Geschäft teilzuhaben. Ein sehr beliebter Beitrag in einem Reddit Forum zu Gastronomie gibt z.B. folgende Tipps:

 

Vermieter um Zahlungsaufschub bitten

Wenn der Umsatz stark einbricht, ist die Miete als großer Fixkostenpunkt kaum zu stemmen. Sprecht mit eurem Vermieter darüber, ob man die Zahlung der Miete möglicherweise aufschieben kann. Schließlich hat er wenig davon, wenn ihr wegen einer oder zwei Mieten Insolvenz anmelden müsst und euer Vermieter dann einen neuen Mieter finden muss. Gerade in der aktuellen Phase wird das eine deutliche Herausforderung für den Vermieter darstellen.

 

Bei den Lohnkosten sparen

Hier solltet ihr wirklich aufpassen. Der Durchschnittsgastronom arbeitet mit etwa 30% Personalkosten, 30% Wareneinsatz, 30% Fixkosten und 10% Gewinn. Angenommen an einem Tag entstehen üblicherweise 5.000€ Umsatz. Dann kostet das Personal 1.500€, die Waren 1.500€, es fallen umgerechnet 1.500€ Fixkosten an und 500€ Gewinn entstehen. Wenn die Mitarbeitenden ineffizient geplant werden, dann steigen die Kosten für das Personal und gleichzeitig sinkt erstmal der Gewinn. Jetzt haben wir eine starke Krise und der Umsatz fällt – wenn es gut läuft – möglicherweise auf nur 1.000€. Damit fällt natürlich erstmal der Gewinn weg. Der Wareneinsatz bleibt immer noch bei etwa 30%, davon also 300€. Hoffentlich lässt der Vermieter mit sich reden und eigentlich anstehende Anschaffungen werden nicht getätigt, dann schafft man es vielleicht die Fixkosten auf ein Drittel zu reduzieren, also 500€. Dann darf das Personal für einen solchen Tag – um keine Verluste zu erzeugen – maximal 1.000€ – 300€ – 500€ = 200€ kosten.

Und da macht ein einzelnes, “zu viel” geplantes Teammitglied einen großen Unterschied. Habt also einen genauen Blick auf eure Arbeitskraft!

 

Kreditgeber aktiv ansprechen

Wenn ihr Kredite habt, sprecht eure Kreditgeber aktiv an. Das ist an dieser Stelle ganz ähnlich wie bei eurem Vermieter. Niemand, dem ihr Geld schuldet, hat etwas davon, wenn ihr in die Insolvenz getrieben werdet und endgültige zahlungsunfähig seid. Dies sind wahrscheinlich keine schönen Gespräche, aber sie können deutlich helfen, euch über Wasser zu halten.

 

Keine neuen Vorräte kaufen

Wenn ihr noch laufendes Geschäft habt, müsst ihr dafür natürlich einkaufen. Aber gerade bei teuren Gütern wie Alkohol könnt ihr jetzt sparen und euren Vorrat nur um das aufstocken, was absolut notwendig ist.

 

Lieferung / Abholung anbieten

Auch dieser Punkt scheint offensichtlich, da so wenigstens etwas Umsatz generiert werden kann. Hiermit könnt ihr zumindest einen Teil eures Kerngeschäfts weiter betreiben.

Wie man sieht werden bei all diesen Punkten zwei unterschiedliche Richtungen angesprochen: Einerseits soll man Kosten reduzieren, wo man kann; andererseits aber auch Umsatz erzeugen und Geld leihen, sofern es geht.

Zu allen drei Themen haben wir schon ausführliche Blogbeiträge geschrieben: Kosten sparen geht beispielsweise über Kurzarbeit und Kündigung, Umsatz erzeugen benötigt Kreativität und Kreditinfos ganz spezifisch zum KfW Kredit findet ihr hier.

 

Return = Rückkehr vorbereiten & wieder aufstehen

An diesen Punkt kommt man, wenn die Resilienz vorerst gewahrt ist. Nun hat man die Zeit und vielleicht auch die Muße, um einen detaillierten Plan aufzustellen, wie man das Geschäft wieder zur alten Größe aufbauen kann, während sich die Krise entwickelt und vor allem während weitere, vorerst nicht absehbare, negative Effekte der Krise offensichtlich werden. Zeitlich gesehen erstreckt sich dieser Planungshorizont bis zum etwaigen Ende der Krise.

Für die meisten Gastronomen begann die Krise als Ausgangsbeschränkungen und Restaurantschließungen verordnet wurden. Zu dem Zeitpunkt haben einige noch damit gerechnet, dass innerhalb weniger Wochen der Restaurantbetrieb wieder weiter gehen könnte. Die nicht absehbaren negativen Effekte der Krise kamen dann im Nachgang. Zuerst die im Rückblick offensichtlichste: Die Restaurantschließungen wurden auf Monate verlängert. Diese neue Information muss in den Plan einfließen. Andere Effekte könnten beispielsweise sein, dass Restaurants nach der Sperre einen gewissen Mindestabstand zwischen den sitzenden Gästen einhalten können müssen. Diese könnte sich auf manche Restaurants drastisch auswirken, wenn eine verringerte Tischzahl auf der Fläche möglicherweise die Wirtschaftlichkeit der gastronomisch nutzbaren Flächen deutlich einschränkt.

Aber genau solche Überlegungen gehören in die Return Phase des Frameworks. Was im Moment relativ unberührt scheint, ist das Liefer- oder Abholgeschäft.

Wenn man im Rahmen des Resilienz-Schritts erste Out of House Optionen eingeführt hat, kann man in dem Schritt “Return” darüber nachdenken, wie man dieses Geschäft mit den gegebenen Mitteln optimiert.

An dieser Stelle kann man sich die unterschiedlichsten Fragen stellen:

  • Gibt es vielleicht aktuell Gerichte, die einen Transport nicht gut überstehen, sodass man beispielsweise von dünnen auf dicke Pommes umsteigt, damit diese beim Kunde zuhause kross und nicht matschig ankommen?
  • Gibt es möglicherweise Gerichte, die vorher sehr beliebt waren, nun aber eigentlich eher zu den nicht so nachgefragten gehören?
  • Gibt es vielleicht bessere Wege, um Bestellungen anzunehmen und auszuliefern?
  • Welche Lieferservices bieten den Restaurants welche Optionen?
  • Brauche ich mehr Lieferfahrer*innen oder kann ich Routen optimieren?

Dazu gehört auch abzuschätzen, was unmittelbar nach einem Ende der Krise passieren könnte – wenn das überhaupt klar definierbar ist. Fragen in dem Umfeld könnten sein:

  • Werden dann plötzlich alle in Cafés und Restaurants laufen, um das nachzuholen, was sie die ganze Zeit vermisst haben? Wir sind uns sicher, dass ihr genauso viele Menschen kennt wie wir, die im Moment nichts lieber tun würden als das.
  • Oder dauert die Krise vielleicht so lange an, dass sich die Gewohnheiten der Menschen langfristig ändern?
  • Ist auch nach dem Kontaktverbot eine große Angst vor Ansteckung in der Bevölkerung verbreitet? Dann käme es nicht zu einem Ansturm.

Egal wie eure Ideen dazu aussehen – bereitet euch darauf vor. Wir hoffen, dass ihr einen Ansturm erleben werdet, wenn es wieder sicher ist unter Menschen zu gehen. Dafür braucht ihr Personal. Wie man solche Kapazitätsausnahmen behandelt, könnt ihr in unserem neusten Personalkompass nachlesen (Band 3 haben unsere Kunden zu Weihnachten bekommen, falls eurer untergegangen ist oder ihr noch gar keinen hattet, schreibt uns und wir senden euch einen zu).

 

Reimagination = Neu denken

In dem Schritt Reimagination geht es um einen wirtschaftlich deutlich weiteren Horizont. Wenn der Plan für die Zeit der Krise steht, kann man sich damit beschäftigen, wie der neue “Normalzustand” nach der Krise aussehen wird. Wenn man dafür eine grobe Richtung hat, dann kann man sich darauf vorbereiten.

Wie wird der Normalzustand in der Gastronomie nach der Krise aussehen? Denkt darüber nach, was durch die Krise ausgelöst werden kann und was das für euch bedeutet.

  • Werden Menschen Restaurants mit wenig Abstand zwischen den Plätzen meiden?
  • Werden Menschen Restaurants meiden, die in stark fluktuierten Lagen sind, etwa in Bahnhofsnähe oder an klassischen touristischen Hotspots in eurer Stadt?
  • Werden eure Gäste bereitwillig Masken tragen – auch während sie bei euch sind?
  • Wird sich der Anteil an Laufkundschaft verringern?
  • Werden sich die Menschen an Liefer- und Abholgeschäft gewöhnt haben und diese verstärkt nutzen wollen?
  • Was wird mit Geschäftsmodellen passieren, die von bald kaum noch umzusetzenden Elementen wie “Buffetgeschäft” leben? Kann man Buffets neu denken?
  • Wir der Trend noch viel mehr in Richtung Individualität gehen?

Wenn ihr vermutet, dass Restaurantbesucher lieber etwas mehr Abstand von anderen beim Essen haben wollen, überlegt euch wie ihr eure Tische stellen könnt oder ob es Varianten zur Abschirmungen gibt. Dazu könnt ihr auch mal nach Japan schauen. Dort gibt es Restaurantkonzepte mit ganz wenig sozialem Kontakt.

 

Reform = Das Neue in die Tat umsetzen

Der fünfte Horizont beschäftigt sich mit den Regulatorien, die aus dem neuen Normalzustand erwachsen. Üblicherweise ist der Gesetzgeber mit neuen Gesetzen und Regultorien darauf bedacht, diese genau zu durchdenken und zu prüfen, weshalb man üblicherweise diesen Schritt nach dem Reimagination betrachtet. Aus den Punkten, die wir im Reimagination-Schritt angedacht haben, könnten auch Gesetze resultieren. Gar nicht undenkbar wäre beispielsweise ein Gesetz, das einen gewissen Tischabstand in Restaurants vorschreibt, 0der vielleicht eine maximale Anzahl an Besuchern pro Fläche. Vielleicht wird auch die HACCP Richtlinie angepasst, um auch auf Viren einzugehen, etwa in Hinblick auf Tischdesinfektion nach jedem Gast?

Aus unserer Sicht ist der Reform-Horizont für Gastronom*innen eher ein Gedankenspiel und kein Planungsziel. Außer ihr seid beispielsweise Mitwirkende im DEHOGA und bereitet euch schon darauf vor, bewusst die Gesetzgebung in dieser Hinsicht bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen.

 

Fazit

Das klingt jetzt nach sehr viel Planung. Und ihr wisst, wie das ist: Pläne sind dafür da, um sie zu ändern. Gerade für die weiteren Horizonte sind solche Pläne nicht in Stein gemeißelt. Nehmt euch ab und an die Zeit und überdenkt eure Einschätzungen. Gerade in der aktuellen Zeit verändern sich Rahmenbedingungen quasi täglich. Ein großer Vorteil von Plänen ist es, auf manche Situationen – zumindest im Kopf – vorbereitet zu sein. Und während man sich damit beschäftigt, was vielleicht passieren kann, kommt man ab und zu auch auf neue – und gar nicht so abwegige – zukünftige Entwicklungen, die einen ohne den Prozess des Planens möglicherweise ganz unangenehm getroffen hätten. Wichtig ist außerdem, dass ihr euch überlegt, welchen Informationen und Kanälen ihr vertrauen wollt. Versucht Fakten zu isolieren und versucht einen kühlen Kopf zu behalten.

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